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今春、二人の教員から手紙が来た。そのうちの一人、A教諭は すでに他校に転勤しているが、その学区内に住んでいて、学校の評判は地域で常々聞いている。B教諭は今春他校に転勤した教員である。手紙の中身を一部紹介したい。 A教諭「再生に向けて数々の改革をなされ、その結果見事な成果をお上げになられたことは、特筆すべきことだと思います。イラストの桜のようにすばらしい花が咲きました。私の在職した ころと比べて、学ぶ生徒はとても幸せだと思います 。」 B教諭「校長先生が発揮される強いリーダーシップには、いつも身の引き締まる思いが致しました。改革に対し多くの強い抵抗がありましたが、これに屈しない筋の通った意志の強さを目のあたりするたびに、自身の甘さを反省し、かつ、改革継続、推進の決意をより一層強くしたものです 。」 この二人の教員の言葉に、学校改革に向けての二つの大切な要素がある。ひとつは、｢学ぶ生徒は幸せだと思います｣であり、もうひとつは「改革に対し多くの強い抵抗がありましたが、これに屈しない筋の通った意志の強さ」である。前者は改革の本質であり、後者は改革を進める時の校長 のリーダーシップの真髄である。 特に、後者において、私を支えたのは平成１２年度の新｢職員会議規程｣制定であった。この職員会議規程の制定があったからこそ改革ができた。確かに、 平成12年1月の｢学校教育法施行規則｣は、学校経営をする校長にとって、戦後最大の法的サポートであり、制度の改革と言ってよい。 管理職からは、いまだに、改革したいが「意向確認」で「賛成」をなかなか得られないなど、時代錯誤の話を聞くことがある。意向確認という名の下に、賛否採決をしているような現場がまだあるのは残念でならない。校長に信念があれば、「意向確認」 の結果に拘束されることなく、学校改革を先に進められるはずだ。当然先生方の賛成・反対の意見を丁寧に聞いての上であるが。 さらに、次に考えておきたいことは、その職員会議にそれぞれの分掌・学年から、校長の意を受けた改革の協議事項が提出できるように、校長は分掌主任、学年主任、委員長を適材適所で配置できるようにしておくことである。時代はここまで来ているといってよい。今年度から始まる人事評価システムはさらに学校改革を進めようとする校長に追い風になるはずである。
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